A szenioritási szintek

Junior - kezdő a szakmában. Motivációja, hogy a szakmát elsajátítsa készség szinten. Amennyiben első munkahelye, meg kell tanulnia a munkahelyi normákat, dinamikákat, felelősségeket. Nem várható tőle önálló munkavégzés, komplexebb feladatokat fokozatosan érdemes átadni számára. Mivel nem jártas a szakma és a szervezeti struktúra sajátosságaiban ne várjuk, hogy magától átlássa az összefüggéseket és önállóan eligazodjon. Ne várjuk el tőle, hogy teljes dokumentációkat olvasva támogatás nélkül megtanulja és a gyakorlatban alkalmazza a szabályokat.

Csak akkor érdemes integrálni a csoportba, ha van olyan senior kolléga, akinek kapacitása, motivációja és tehetsége van a betanulását támogatni, tud útmutatást és személyes visszajelzést adni a feladatok kapcsán.

Egy junior csapattag nagyon jó eszköz arra, hogy fejlesszük a csapat felelősség vállalását azzal, hogy közösen segítik a beilleszkedést, fejlődést. Kimondatlan jó tanács, hogy a hogy a rapid kérdésekre való válaszadást egyenlően elosszuk a csapatban és ne csak a “mentort” terheljük.

Érdemes előre meghatározni viszonylag egyszerűbb feladatokat, vagy nem sürgős, ámde nagyon hasznos tevékenységekből listát írni, hogy mindig tudjunk neki változatos és hasznos munkát osztani. De arra nagyon figyeljünk, hogy ne ragadjon bele egy-egy monoton tevékenységbe.

Páros programozással, illetve hasonló közös feladat végzéssel nagyon gyorsan fejleszthetőek a gyakorlati készségek.

Fiatalságával, érdeklősével, lendületével frissességet tud hozni a csapatba valamint jó befektetés is a szervezetnek, hogy olyan szakemberré tudjon fejlődni, aki specifikusan és mélyen ismeri a szervezet elvárásait. Gyakran arra is figyelni kell, hogy ráérezzen mit jelent a 8 órás készenlétiség, képes legyen jelezni ha túlterhelt vagy nem tud mivel haladni. Mivel - bár nem a korral kapcsolható az elnevezés - fiatalabb kollégák kapcsolódnak juniorként, nagyon szeretnek bulizni, közösségi tevékenységekben részt venni, ezeket szervezni. Jó ha csatlakozunk hozzájuk, de meg kell tanulni, hogy a munkahely már nem a diákévek folyamatos szórakozásáról szól, nem csak a vizsgán kell teljesíteni és nem csak akkor “jelen lenni”, ha ezt ellenőrzik. (Jelen lenni = követni a csapat céljait, kihívásait)

Figyeljünk arra, hogy ne korlátozzuk fejlődését! Attól, hogy valaki kezdő, még lehet, hogy gyorsan fejlődik és a komplexebb feladatok motiválják és azokban tud kiteljesedni. Ezért érdemes megkérdezni tőle, melyik feladatban hogy érzi magát, mi az, amit szívesen és önállóan megpróbál.

Medior - Ez a fokozat van a senior és a junior között. Talán ezt a legnehezebb meghatározni, nehéz megmondani, hogy valaki mitől nem junior már és mitől nem senior még. Általában már minimum két évet eltöltött a szakmában, de gyakran ez önmagában nem jelenti azt, hogy valóban önállóvá és szakértővé is változott valaki.

Egy medior már igazi szakember. Elvileg ők alkotják ideális esetben a legszélesebb sávot a munkatársak besorolásánál. A medior magabiztosan el tudja látni az átlagos szakmai alapokat, pl egy medior scrum master megtartja a ceremóniákat a csoportnak, elkészíti és érti a riportokat, biztosítani tudja a csapat munkájához a körülményeket, ügyesen és hatékonyan facilitál. Azt ne várjuk tőle, hogy a projekt és termék nehézségeit feloldja, csapaton kívül kezdeményezően kommunikál, organizációs szinten folyamatokat fejleszt, stakeholderek problémáit is menedzseli, tanácsolni, coacholni képes a csapatot stb. Ez már a senior szint.

Ők önállóan dolgoznak, segítség és útmutatás nélkül.

Persze egy jó csapatban folyamatos a kommunikáció, ötletmegosztás, fejlődés. Elejétől végéig átlátja a feladatot, a függőségeit, képes utánajárni a dolgoknak, megszervezni az átadási pontokat, biztosítani az ellenőrzést, transzparenciát, visszakereshetőséget. Képes dokumentálni és prezentálni a feladatait, és szakértőként képes képviselni munkáját a szakmai fórumokon.

3 dologra figyeljünk oda.

Az első, hogy ne hanyagoljuk el a mediorokat. Attól, hogy képes önállóan dolgozni, még szüksége van a figyelemre, munkájával kapcsolatos párbeszédre. Ha hónapokig, évekig elfogadjuk, hogy készre készítette a feladatokat, de nem követjük gondolkodását, fejlődését, nem alakulhatnak ki az egyéni megoldások integrálási lehetőségei.

Másodszor fontos, hogy professzionális szinten és motiváltan tudjon dolgozni. Mindenképp fejleszteni kell a dokumentációs, prezentációs készségeket, a tervezési-becslési magabiztosságot, azt, hogy absztrahálva különböző szinten és mélységben tudja elmondani mivel foglalkozik. (Ne csak egy szakmabeli értse meg, a vezetőség/ügyfél felé is ki kell alakítani a hatékony kommunikációt). Ismernünk kell mi motiválja, milyen egyéni képességei és érdeklődése van. Nem mindenkinek kell seniorrá vagy managerré válni. Egy kiváló szakember, akivel könnyű együtt dolgozni és a csapat legkreatívabb, leggyorsabb, legalaposabb (vagy ezek kombinációja) tagjaként időtálló és fenntartható teljesítményt nyújt a szervezetnek.

A harmadik, egyben utolsó megjegyzésem, hogy ne vegyünk fel junior vagy senior kollégát, ha mediorra van szükségünk, de ne tartsuk vissza a fejlődésben csupán anyagi megfontolás kapcsán. A juniorral többel kell foglalkozni a támogatás miatt, a senior viszont újít és a középpontban van, akkor is, ha medior sapkát húzunk rá. A szaktudást és hozzáállást, ami elvileg arányban van ezekkel a besorolásokkal az adott problémára, ellátandó kihívásra kell illeszteni, így a munkatárs is elégedett és sikeres lesz és a mi szekerünk is könnyebben fordul.

Senior - Más szóval expert. A senior kollégákra az önállóság, szakértelem, kiforrott szakmai nézetek, egyéni megközelítés és problémamegoldás, valamint a példamutatás jellemző. Nekik teljes körű rálátásuk van a szakmára, ismerik a társterületek problémáit is, technológiai ismeretük széles. Az támogató rendszereket, módszereket eszközöknek tekintik, melyekkel konkrét problémamegoldásokat tudnak végrehajtani. Átlátják a projektet, a terméket, a rendszert és a szereplőket. Attól, hogy valaki 5 éve programozik, vagy 15 éve egy cégnél dolgozik, még nem lesz senior. A tapasztalatuk és az abból megszerzett gondolatiságuk miatt seniorok, melyet képesek alkalmazni és átadni a kollégáknak is. A seniornak szervezeti hatása van, aktívan része a termékkel és szolgáltatásokkal kapcsolatos döntéseknek, szakértelmével folyamatosan támogatja a vezetőséget. Irányukba elvárás, hogy támogassák a csapat többi tagját, képezzék magukat, mentorálják a juniorokat, fejlesszék a folyamatokat. Egy senior sohasem észrevehetetlen. Legtöbbször integrálásuk nem is egyszerű, hiszen egy kiforrott nagy tapasztalatú szakember már rengeteg különböző megoldást látott, a szervezet sajátosságait a benne meglévő szakmai-funkciók összefüggéseire építi. Mivel képes egyedül kialakítani egy teljes rendszert, ezért késztetést is érez arra, hogy hatása legyen és komoly szakértőként tekintsenek rá. Általában nem egyszerű személyiség, hiszen egyszerre elemez, tervez és képvisel valamit. Elvárja az önállóságot, a bizalmat és erre rá is szolgál. Valóban képviseli a szervezet értékeit és pártfogolja a bátortalanabbakat. Krízis helyzetben terhelhető és jelen van, megőrzi hidegvérét, rá lehet bízni a megoldásokat.

Nem mindenki olyan személyiség, hogy alkalmas a senioritással járó felelősséget hordozni, sokaknak nincs is motivációjuk újítani, építeni, nem szeretnek központi szerepet betölteni, prezentálni. És ez egyáltalán nem baj. A baj az, hogy a folyamatos növekedési késztetésünk miatt, mindenki elvárja pár évenként az előreléptetést és így olyan személyiségek is ellátnak bizonyos funkciókat, amelyekre igaziból nem hivatottak, csak a presztízs és fizetés miatt.

Szintén fontosnak tartom a skill alapú kiválasztást. Ha valaki rendelkezik a szükséges kompetenciákkal, hozzáállással, demonstrálni tudja elért eredményeit, akkor lehet hatékonyabban be tud tanulni egy társterület szakértőjének, mint egy szakmából érkező kolléga, aki csak egy folyamatban és rendszerben képes gondolkodni.

Nézeteim miatt a senioritási besorolásnak nem az évek számától kéne függeni. Egy medior szakértő is fejlődhet, mozoghat, kerülhet új típusú projektekre, kitanulhat új technológiákat, kipróbálhat különböző szerepköröket. Valakinek úgy is lehet emelni a fizetését (infláció követés mértékéig bármilyen kimagasló teljesítmény nélkül is), hogy marad a besorolási sávjában. Ha a szervezet keretei ennek határt szabnak, akkor pedig bónuszként, jutalomként lehet a teljesítményt külön megjutalmazni.

A senior szint felett van még egy fokozat, a manager szint. Valaki lehet szakmai vezető is, de mindenképp egy adott organizációt vezet, szervezeti egységért egy személyben vállal felelősséget bizonyos szempontból (people management, delivery, architectura, teljes tesztrendszer, üzletág stb.) A legnagyobb probléma abból adódik, amikor erre a szintre kerülnek be a növekedési nyomás kapcsán (vagy rosszabb esetben kapcsolati hálóból) olyan személyek, akik alkalmatlanok. Egy vezetőnek, managernek minden körülmények között objektívnek kell maradni, nem omolhat össze stresszhelyzetben, nem dönthet és kommunikálhat érzelemből, felelős döntéseket kell hozni és ezzel a hatáskörrel rendelkeznie is kell. Egy true leader, egy igazi, jó vezető személyiségében, szellemileg is nagyon érett és emelett a szakmai sajátosságokat is jól ismeri, valamint a szervezet és üzlet adottságait is. Pont ezért ritkán kerül be kívülről egy manager a cég életébe még akkor is, ha előző munkahelyén hasonló pozíciót látott el. Én manager szinten mindenképp javasolnék egy fél-egy éves felkészítő szakaszt, ami során kifejezetten manager képzéseken vesz részt, szakemberként követi vagy részt vesz a futó projektekben, bizonyos mini projekteket, fejlesztéseket megvalósít, amihez még nincs teljeskörűen feljogosítva a kitűzött munkakörre. Valamint fontos a folyamatos supervisió, mentoring és valami féle kontroll a tevékenysége, döntései vonatkoztatásában. Természetesen nem végezhető el egy manageri munka, ha megkérdőjelezik az embert, saját döntési joggal kell rendelkezni, viszont érdemes meghagyni a felelősségre vonás megelőző lépéseit és követni a tevékenységét.